首页 ꄲ 精益咨询产品 ꄲ 丹纳赫体系（DBS）

丹纳赫体系（DBS）

ꄲ下一个： Layout design of LEAN digital factory(精益数字化工厂规划)

有这样一家公司

号称精益管理能力西方企业第一，全球排名第二，仅次丰田汽车；
在精益最初开始推广的2本经典著作《改变世界的机器》、《精益思想》中都作为经典的案例，是美国最早开始精益实践的企业，作者推崇备至；
真正做到将精益作为企业的最主要核心竞争力（另一项核心竞争力是并购），应用在旗下收购多家企业中，涉及生命科学、诊断、环境及其应用、牙科等不同的细分行业领域，并且取得了超过巴菲特（伯克希尔哈撒韦）的业绩回报，更是超越标准普尔2000%；

这就是精益标杆，并购之王-丹纳赫，今天我们就来介绍丹纳赫的独门秘籍- DBS。

精益标杆，并购之王

丹纳赫是全球最成功的实业型并购整合公司，也是“赋能式” 并购之王。从 1986 年上市至今，丹纳赫累计收购 600 多家实业公司，从一家不起眼的信托公司发展成为世界百强的综合性制造业集团。通过兼并、收购，丹纳赫的总市值已高达 926 亿美金，在过去的 30 年中，丹纳赫的股价表现超过标准普尔指数将近 2000%。丹纳赫公司并购后的精益管理能力在西方企业中排名第一，全球排名第二，仅次于日本的丰田汽车，并发展出独特的 DBS 并购管理体系。

丹纳赫的发展分为三个阶段，第一阶段从 1980-2000 年，这一阶段公司以大规模财务为导向并购，初期不考虑业务补强或者相关性。在第一阶段后期开始形成相关性业务收购的模式，同时剥离不相关的地产、金融业务；第二阶段从 2001-2008 年，这一阶段公司明确发展补强或者邻近业务，同时开始从行业角度筛选具有高增长特点的行业，以及此行业中的龙头公司或利基公司。同时，这一阶段公司开始发展生命科学、诊断和环保领域收购，在业务平台建设上为下一个十年发展打下基础；第三阶段从 2009 年至今，公司形成了系统的 DBS 方法论，在筛选收购标的时也更注重公司在市场中的不可替代性和高市占率。这一时期公司做了三笔资金巨大的收购，为公司后续增长铺平道路。

资料来源-丹纳赫官网-Danaher Busisness System Presentation

1980 年，公司创始人 Steven Rales 与 Mitchell Rales 成立公司证券集团控股（Equity Group Holdings）,并设立公司初期并购业务目标方向——并购在特定利基市场下竞争力较强的业务。1981 年，公司并购总部位于美国德克萨斯州。 1983 年，公司为取得上市权力收购了一家房地产投资信托基金公司 REITs，并于 1984 年迅速剥离其房地产业务。而后，公司将硕士盾公司和莫霍克橡胶公司并入该公司以通过税收抵免保护制造业收入，并正式将公司更名为 Danaher（顺便八卦下：丹纳赫的名字源自蒙大拿西部的一条河流。1980 年代初期，Steven Rales和 Mitchell Rales 兄弟二人在河边一起垂钓时，憧憬着建立一家新型的制造公司——致力于持续改善并提升客户满意度的制造业公司。“Dana”这个字首来自古老的凯尔特语，意为“急流”，寓意了奔腾不息的精神），自此，Danaher 开始了大规模债务杠杆收购的四十年，并保持着每年 10-15 起并购的增速。自 Danaher 成立的两年间，公司以标的公司财务为导向，通过借债收购了 Chicago Pneumatic 等 12 家公司，主要收购方向为知名度不高的工具、调节装置、精密部件和塑料制品制造商，并不断剥离不良资产以削减成本、偿还债务。到 1986 年，公司实现 4.56 亿美元的营业收入，旗下子公司共 14 家，尽管丹纳赫扩张迅速，但其收购绝不盲目，公司一直坚持着三项收购原则：业务清晰，有市场竞争力；创新能力强、成本低、可产生现金利润；管理经验丰富，市场优势明显。

因此当时的 14 家企业中至少有 12 家子公司成功实现市场领先地位，此时 Danaher 的业务单元为汽车/运输、仪器、精密部件以及挤压制品。 1990 年，丹纳赫步入 Scherman 时代，公司开始调整业务组合，将投资重心倾斜到利润较高、周期性较弱的业务，并开始在收购国内业务的同时逐步拓宽国际市场，如收购印度尼西亚的 Pacific Scientific。此外，公司开始剥离知名度较弱、规模较小的汽车业制造轮胎、工具和部件公司，重点收购涉足环境控制、电子测试仪器和精密电机的企业以优化资产配置。如 1998 年收购的电子测试工具生产制造商 Fluck，Fluck 是总部位于美国华盛顿州的电子仪器仪表公司，其创造和发展了一个为各个工业领域提供用于测试和检测故障的优质电子仪器仪表产品的特定技术市场，同时在其涉及的领域中处于行业领先地位。值得注意的是，Fluck 在 1978 年进入中国市场，在北京设立维修站和办事处。历经 20 多年的发展，Fluck 在中国逐渐建立了运作通畅的分销机构。在 Scherman 任职的十年间，丹纳赫旗下子公司增加至 51 家，涉足电子测试仪器、水质检测设备、温度和压力传感器以及五金器具等业务模块。销售额从 7.5 亿增加至 38 亿美元，营业收入主要来源由轮胎和橡胶制品业务逐渐转变为环境保护、电子测试以及运动控制平台业务，并从一家中型公司逐渐变身为顶级大型工业公司。

DBS 初显。1988 年开始，公司逐渐关注总公司及并购子公司之间的运营和协调，其子公司 Jacobs（后更名为 Matco Tools Corporation）借鉴丰田汽车的精益生产，基于 Kaizen 原则发展了一整套创新管理方式，并逐渐在公司内部整体推行，是为丹纳赫 DBS 的雏形。 Kaizen 是一种公司战略，在这种战略中，公司各级员工积极合作，对制造流程进行定期、渐进的改进。从某种意义上来说，它整合了公司内部的集体才能，创造了一个强大的改进引擎。 Kaizen 具有双重含义，他既包括行动计划的意义，也包括哲学含义。作为一个行动计划，Kaizen 是开展组织活动，重点是改善公司内部的特定领域。这些活动涉及各级员工团队，特别强调工厂员工的参与。作为一种哲学，Kaizen 的关键在于建立一种文化，在这种文化范围里所有员工都积极参与对公司的建议并实施改进。在真正的精简公司，这将成为其经理和工厂员工的一种自然思维方式。

DBS系统介绍

内容来源于2018年5月份丹纳赫CEO -Tom Joyce和CFO- Dan Comas所做的关于DBS的介绍，大家可以通过以下官网链接下载完整的全文。

Danaher Business System Presentationinvestors.danaher.com/events-presentations?item=115

也可以直接看演讲现场的文本记录。

Danaher DBS Overview May 2018 - Transcript.pdf (investorroom.com)filecache.investorroom.com/mr5ir_danaher/509/Danaher%20DBS%20Overview%20May%202018%20-%20Transcript.pdf

丹纳赫并DBS的核心融入到企业Logo, 也就是以下这张著名的管理模型图。

丹纳赫非常坚信DBS是他们企业的核心竞争力。相信DBS是企业的核心竞争力，不仅仅因为DBS中包含的大量应用的工具，更加重要的是过去的30年持续的发展，DBS包含了企业的文化，价值观，企业的目标，定义了丹纳赫成为什么样的企业，做什么以及如何做。而在此过程中DBS的工具一直在创新。
Logo 由C和D两个字母组成，C表示客户，D表示丹纳赫，C和D的结合表示丹纳赫以客户为中心的价值观。
外圈是DBS的主要的5个核心价值观
- 第一是The Best Team Wins, 一切的管理高效管理系统额的基础都来自于高质量的团队；
- 第二是Customers Talk, We Listen, 以客户为中心，认真倾听客户的声音，关注客户价值。
- 第三是Kaizen is our way of life，持续改进，改善是企业生存之道，必须融入管理基因，成为习惯和日常管理的必须。
- 第四是Innovation defines our future, 创新定义未来。市场持续的在进化，创新是保持持续增、长保持企业活力的基础。
- 第五是We compete for shareholders, 为了更好地创造股东价值而竞争。
4P是DBS的管理维度，包含People人才，计划Plan, 流程Process, 绩效Performance。同SCOR模型的4P模式类似，以卓越的人才管理为基础，在好的流程和计划的基础上才能实现好的绩效结果。不同的是SCOR模型中用实践Practice取代了Plan。
- 人才（People）：人才测评是丹纳赫在进行收购前的尽职调查以及对现有公司不断评估的一个重要组成部分。对于管理人员的保留度，在收购的公司中有所不同；一般而言，丹纳赫收购新公司的两年内，高管的置换率约为 0 ~ 50%，这样的人事决策基于两个方面：尽职调查过程中管理人员的面试情况和管理人员实际运营情况；在接管公司后，丹纳赫会尽快拟定人事决策，包括剔除不可能成功或不可能适应丹纳赫文化的管理人员以及其替补计划。
- 计划（Plan）：计划即为丹纳赫旗下的每个公司制定战略计划，该计划旨在应对下述问题：“我们在参与什么竞争？”和“我们如何取胜？”在对公司进行尽职调查过程中，丹纳赫高级管理人员会拟定一个大致的优选收购战略，该尽职调查针对旗下公司每一个管理人员，调查结束后，丹纳赫会在 100 天内对管理人员制定战略计划，旨在促使管理人员意识到绩效改进的可能性，并帮助他们找出现阶段的绩效改进存在的障碍。
- 流程（Process）：整合流程的重点在于帮助新加入的管理人员了解 DBS。丹纳赫通常会对管理人员进行一周的培训，再举办一周的持续改善活动。培训旨在让新管理人员了解单件流、直观图等要素，并从实践中学习。
- 业绩（Performance）：当就子公司战略达成一致后，丹纳赫会利用一个政策部署 (PD) 工具来推动和监督战略的实施。该体系的核心是政策部署评估，丹纳赫会对各子公司进行每月一次的政策部署评估，评估的目标与战略计划直接相关。首先是一系列将会显著改善公司业绩的 3-5 年目标。其次是为了保证战略正常实施必须达到的年度目标，特别是那些依据突破性举措而制定的目标，丹纳赫会针对这些目标进行必要的流程改善，并根据具体的产出指标跟踪改善情况
C和D相交的中间是指导所有努力是一个简单的理念，根植于四个面向客户的优先事项:质量（Quality）、交付（Delivery）、成本（Cost）和创新（Innovation）。